Доклад вице-президента ОАО «РЖД»
Д.С. Шаханова

 


Вернуться к содержанию подборки

Версия для печати
 

Несмотря на сложную финансово-экономическую ситуацию в стране, компания в 2009 г. в целом выполнила обязательства, закрепленные в Коллективном договоре, тем самым сохранив социальную стабильность в трудовых коллективах. Безусловно, необходимо отметить независимую оценку социальной ответственности ОАО «РЖД» - победу по итогам 2009 г. в проводимом Российским союзом промышленников и предпринимателей Всероссийском конкурсе «Лучшее российское предприятие» в номинации «Социальная ответственность» за достижения в развитии кадрового потенциала компании.

В условиях трансформации компании в холдинг надо особо отметить новый формат подведения итогов выполнения Коллективного договора Октябрьской и Юго-Восточной железными дорогами. Это Региональный социально-экономический форум и Ассамблея социальных партнеров с участием представителей территориальных структурных подразделений функциональных филиалов, дочерних обществ и объединения работодателей железнодорожного транспорта «Желдортранс». Этот новый передовой опыт необходимо распространить на всей сети железных дорог, активнее привлекая к этому процессу функциональные филиалы и дочерние общества.

Важнейшей задачей в текущем году является подготовка нового Коллективного договора ОАО «РЖД» на очередной срок. При этом надо исходить из того, что забота о людях - это основа системы социальной поддержки в компании и своеобразная «точка отсчета» ее инвестиций в человеческий капитал. Не вызывает сомнений, что Коллективный договор призван гарантировать социальную защиту всем сотрудникам компании. Наши работники должны быть уверены в завтрашнем дне. Разделяя такой подход, компания идет на колоссальные затраты, но она это делает сознательно, понимая, как важно для производительного труда чувство защищенности.

Коллективный договор должен носить стратегический характер, а значит быть единым в рамках одного юридического лица - ОАО «РЖД», охватывающим все железные дороги, филиалы и структурные подразделения. При этом региональные особенности железной дороги или функционального филиала должны регулироваться локальными нормативными актами. В настоящий же момент каждый филиал заключает свой Коллективный договор, что «размывает» единые подходы системы социального партнерства в ОАО «РЖД». Будет совершенно логичным принять единый подход и в рамках холдинга ОАО «РЖД», когда дочерние общества, заключая свои коллективные договоры, ориентируются на Коллективный договор основного акционера. Особенно это важно при создании новых дочерних обществ, чтобы работники, переходящие в них из реформируемых структур материнской компании, не были ущемлены в вопросах своей социальной защищенности. Координирующая роль в этом процессе отводится Объединению работодателей «Желдортранс». Именно туда переносится основной центр тяжести по выстраиванию системы социального партнерства в дочерних обществах, соответственно, его роль должна возрасти.

Поскольку большая часть льгот и социальных гарантий предоставляется работникам как социальный пакет, новый Коллективный договор должен стать действенным инструментом мотивации и удержания персонала, а не просто перечнем социальных льгот и гарантий и неким «общим котлом».

Все затраты ОАО «РЖД» на социальные льготы и гарантии можно структурировать в зависимости от предназначения:
маркированный список обязательства работодателя в соответствии с законодательством РФ (более 33% всех социальных затрат);
маркированный список индивидуальный социальный пакет (около 39%);
маркированный список корпоративный социальный пакет (15%);
маркированный список различные виды материальной помощи работникам (более 10%);
маркированный список компенсации, связанные с характером работы и особенностями производственно-технологического процесса (3%).

При подготовке нового Коллективного договора целесообразно обратить особое внимание на наиболее затратные статьи социальных расходов. Показательно, что 50% затрат приходится всего на 6 статей:
маркированный список расходы на негосударственное пенсионное обеспечение - 22% всех затрат на социальные гарантии в компании;
маркированный список расходы на мероприятия по охране труда - 8%;
маркированный список расходы на ДМС - 6%;
маркированный список единовременное поощрение при увольнении работников из компании впервые в связи с уходом на пенсию - 6%;
маркированный список финансирование негосударственных учреждений образования -5%;
маркированный список оплата дополнительных отпусков за работу в районах Крайнего Севера - 3%.

Из данного перечня к индивидуальному соцпакету относятся негосударственное пенсионное обеспечение и добровольное медицинское страхование, а к дополнительным денежным выплатам - поощрения при увольнении. Это наиболее затратные статьи расходов, на повышение эффективности которых мы хотим направить усилия.
 

Участники тестирования. Лимит КСП («кафетерий»)

Следующий шаг в этом направлении, актуальность которого не вызывает сомнений, - персонификация учета затрат на социальные гарантии, что крайне важно для определения и своевременной корректировки социальной политики компании. Имея информацию о том, кто конкретно, какими социальными гарантиями воспользовался, можно проводить управленческий анализ в самых разнообразных срезах, следовательно, определить основные отличия в потребности различных групп работников, что они ценят и что их может мотивировать. На уровне здравого смысла понятно, что потребности молодого поколения будут отличаться от потребностей людей старшего возраста, а потребности работников, проживающих в мегаполисах, от потребностей работников удаленных линейных станций.

Ставя задачу персонификации учета, надо понимать, что, в отличие от бухгалтерского или налогового учета, для целей управления социальным пакетом не требуется персонифицировать все гарантии, которые включены в Коллективный договор и другие нормативные акты. Критерием для принятия решения о необходимости персонификации той или иной гарантии является адресный характер предоставления льготы (например, путевка в санаторий). При этом финансирование дома культуры персонифицировать не имеет смысла, так как данным домом культуры может воспользоваться любой работник, проживающий на территории, - это входит в его корпоративный социальный пакет. Кроме того, надо учитывать возможность персонального выбора работником той или иной социальной гарантии. Таким образом, для целей управления социальным пакетом, важно обеспечить персонификацию двух групп гарантий - индивидуальный социальный пакет и дополнительные денежные выплаты (материальная помощь). В сумме они составляют почти 50%.

Уже в этом году будет персонифицирован учет по 70 статьям из 92 (или 76%), чего вполне достаточно для эффективного управления социальным пакетом. Эта работа осуществляется на базе уже действующей автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами компании - ЕК АСУТР, которая учитывает все персональные данные работника, в том числе и социальные гарантии, которыми он воспользовался. В настоящее время разработаны функциональные требования к доработке данной системы с учетом внедрения новых принципов предоставления индивидуального социального пакета - реализации на пилотных полигонах принципа «кафетерий» (так называемый компенсируемый социальный пакет (КСП)), когда работник сам выбирает в пределах лимита наиболее актуальные для него льготы и социальные гарантии. Данный проект тестировался в 2009 г. на Октябрьской, Горьковской, Красноярской железных дорогах и в Федеральной пассажирской дирекции.

Представляется целесообразным обсудить возможность нового подхода к индексации заработной платы работников компании. Действующий в настоящее время механизм включает ежеквартальную индексацию на уровне индекса роста потребительских цен предыдущего квартала. Однако в условиях снижения инфляции размеры индексации в отдельных кварталах составляют до одного или чуть более процента, что неощутимо для работников. В целях обеспечения социальной уверенности работников и снятия правовых и финансовых рисков, а также с учетом того, что индексация заработной платы может производиться только в пределах средств, предусмотренных бюджетом затрат, ее сроки можно сразу обозначить в Коллективном договоре. Возможно, имеет смысл проводить индексацию не более двух раз в год (в начале года упреждающим порядком), а ее размеры определять совместным решением руководства компании и первичной профсоюзной организации, ориентируясь при этом на инфляцию.

Поскольку социальное партнерство - это не только права, но и обязанности сторон, еще одним серьезным новшеством, которое мы хотим привнести в новый Коллективный договор, является усиление обязательств профсоюзных организаций, и в первую очередь обеспечение гласности и прозрачности расходования средств, направляемых работодателем на поддержку деятельности профсоюзных организаций, в том числе публикация соответствующих отчетов в открытом доступе, например в сети Интернет, причем необходимо отметить, что это международный опыт.

Хотелось бы конкретизировать в новом Коллективном договоре роль профсоюзов в части информирования работников по вопросам соблюдения трудовой и производственной дисциплины, повышения эффективности и производительности труда, снижения непроизводственных потерь рабочего времени, участия каждого работника в организации своего труда, повышения ответственности за качество и результаты работы. Необходимо ввести в практику конференций по подведению итогов выполнения Коллективного договора отчета о выполнении обязательств не только работодателем, но и профсоюзными органами.

Компания заинтересована в развитии «точечных» социальных проектов на принципах паритетного финансирования с профсоюзными организациями (например, профсоюз может софинансировать программы по изучению иностранного языка работниками компании и т.п.).

Также представляется целесообразным кардинальное усиление роли комиссий по трудовым спорам. Обладая особым правовым статусом и рассматривая первичные обращения работников, они могут и должны послужить своеобразной формой обратной связи между работниками и топ-менеджментом компании по проблемам и сложным вопросам, которые возникают, зачастую, на местах.

В 2009 г. в компании были разработаны единые принципиально новые подходы к системе премирования работников за основные результаты деятельности, позволяющие в наибольшей степени объединить интересы компании и потребности работников. Основная задача новой системы премирования с учетом трехуровневого подхода - вовлечение каждого работника в решение корпоративных задач путем создания механизмов материальной заинтересованности и ответственности всех работников. Размер премии каждого поставлен в зависимость как от общих результатов деятельности филиала, структурного подразделения, так и от его индивидуальной работы. В новой системе реализуется единый, но гибкий подход в организации премирования рядовых работников филиалов с правом филиалов самостоятельно определять показатели в зависимости от приоритетности задач производственно-хозяйственной деятельности в конкретный период. В настоящее время эта система проходит тестирование, после подведения итогов которого, она будет распространена на всю сеть. Еще одной задачей предстоящего периода является необходимость разобраться с массой дополнительных положений о премировании, действующих в филиалах. Их анализ позволит, с одной стороны, отсечь утратившие актуальность, а с другой - применить на всей сети наиболее эффективные с точки зрения мотивации.
 

Результаты Ассессмент-Центра - пример распределения участников на подгруппы резерва

Задачи Центров оценки и социального мониторинга персонала на железных дорогах

Рассматривая сегодня итоги выполнения Коллективного договора в 2009 г., безусловно, мы задумываемся и об акцентах в работе с персоналом на перспективу. Прежде всего, важным ресурсом повышения эффективности работы компании в целом является максимальное вовлечение руководителей всех уровней, особенно среднего звена, в решение корпоративных задач, повышение эффективности их деятельности. В связи с этим необходимо существенно повысить эффективность резерва. В марте 2010 г. в период проведения совещания с начальниками служб управления персоналом железных дорог, филиалов и ДЗО была использована технология «ассессмент-центра» в формате стратегической сессии для их оценки. Оценка 26 начальников служб управления персоналом железных дорог, филиалов и ДЗО, проведенная компанией «Экопси-Консалтинг», высветила проблемы, присущие в целом менеджменту ОАО «РЖД». Руководители с трудом абстрагируются от привычных шаблонов и схем анализа, мало задействуют ресурс личного влияния, лидерскую энергетику, им привычнее работать на административном ресурсе, недостаточно сформирован навык трансформации бизнес-целей в HR-задачи. Выяснилось, что только четырех из 26 оцениваемых руководителей целесообразно включить в резерв кадров и делать на них ставку в реализации стратегии развития кадрового потенциала, в том числе рассчитывать на поддержку по внедрению изменений и инноваций в компании.

В настоящее время резерв формируется исходя из субъективной оценки руководителя. Суть изменений состоит в его формировании на основе предварительной системной оценки. Предполагается, что первичный отбор в резерв руководящих кадров будет осуществляться по системе «360 градусов» на основе ключевых корпоративных компетенций. Затем с помощью автоматизированных систем психодиагностики будет производиться первичный отсев «слабых». Для оставшейся части кандидатов в кадровый резерв будет проведена углубленная оценка на основе технологии «ассессмент-центра». Далее комиссия принимает решение о включении работников в резерв кадров и определяет наставников. В соответствии с картой карьерного роста формируются индивидуальные планы развития и обучения каждого кандидата. Предварительная оценка при создании кадрового резерва позволит разбить его на три категории: «Золотой фонд», «Стратегический резерв» и «Оперативный резерв». У каждой категории будет своя специфика подготовки.

Новизна этого предложения состоит в том, что эта задача будет решаться системно в целом в масштабах компании центрами оценки и социального мониторинга персонала, которые будут созданы на всех железных дорогах. Другим важным направлением деятельности центров оценки и социального мониторинга персонала будет формирование системы социального мониторинга в трудовых коллективах. С одной стороны, необходимо постоянно совершенствовать работу по информированности коллективов о происходящих в компании переменах, а с другой - нужна объективная информация «снизу» о проблемах, возникающих в трудовых коллективах, чтобы своевременно принять управленческие решения, устранить причины и минимизировать социальную напряженность, если она возникла. Методологическое, организационное обеспечение этой работы, а также контроль будет возложен на Департамент управления персоналом, а в регионах - на службы управления персоналом железных дорог.

Департаментом социального развития сформирован график подготовки Коллективного договора на 2011 г. и последующий период. В нем предусмотрено проведение серьезных аналитических мероприятий по изучению наиболее передового международного и российского опыта в сфере социального партнерства, анализ текущих расходов ОАО «РЖД» на выполнение обязательств по Коллективному договору, определение востребованности и актуальности существующих льгот и социальных гарантий, которые компания предоставляет своим работникам. В новом Коллективном договоре они должны стать не просто льготами, а действенным элементом мотивации и удержания персонала.
 

Закон о рекламе

 

Кольцо Патриотических Ресурсов

Хостинг от AGAVA
Яндекс цитирования